J’ai la chance de partager mon temps entre une activité de coaching en développement intégral individuel et de coaching organisationnel en entreprise. Aussi, je me suis beaucoup questionné sur la pertinence du coaching en développement intégral dans une organisation.
Au fil des années, j’en suis arrivé à la conviction que le travail que l’on peut faire sur soi peut s’avérer être un vecteur de performance et d’apport de valeur significatif pour l’entreprise.
Une évidence m’a amené à poser ce constat : la complexité grandissante des organisations et de leur pilotage. Face à cette réalité, les réponses envisagées par les dirigeants sont principalement de l’ordre des processus, des méthodes de travail, des réorganisations.
Bien que pertinentes, ces solutions ont toutefois des limites. Nous ne pouvons pas améliorer un processus ou une organisation à l’infini. Vient un temps où l’entreprise va stagner si elle n’envisage que ces axes comme solution.
Or, ayant la chance de travailler au contact de nombreux managers et dirigeants, je réalise de plus en plus que les freins et blocages que rencontrent les organisations sont intimement liés aux dirigeants eux-mêmes à travers :
- leurs blocages ;
- leurs automatismes ;
- leurs croyances limitantes.
Une manière simple de le constater est de se poser la question suivante:
« Combien de fois ai-je eu la sensation que mon entreprise était limitée par ses processus ou par les comportements des personnes à responsabilité ? »
Évidemment, beaucoup de dirigeants sont plus à l’aise avec une réorganisation qu’un travail en profondeur sur leur propre développement. Or, ce que nous appelons communément “soft skills” (communication, feedback, écoute, etc.) sont en vérité les “hard skills” de la plupart des dirigeants, managers ou entrepreneurs. Ce sont ces compétences qui sont au cœur de leur missions.
C’est ce que permet et développe le coaching en développement intégral. En travaillant en profondeur avec ces personnes sur leur développement, j’ai pu constater à quel point leur entreprise évoluait en même temps qu’eux. Finalement, un dirigeant va pouvoir impacter directement son organisation s’il a le courage de se confronter à des problématiques comme :
- l’absence de contrôle ;
- un choix de posture conscient ;
- la capacité à faire confiance et déléguer ;
- le rapport à l’inconnu ;
- l’acceptation de ses propres limites.
J’ai été très touché de voir en quoi le travail d’un entrepreneur sur sa capacité à accepter ses propres limites et à faire confiance à ses collaborateurs à diminué significativement la durée nécessaire pour délivrer un projet dans son entreprise. Ou encore à quel point le travail d’un dirigeant de PME sur sa capacité à écouter sans juger a diminué drastiquement le taux de départ de son entreprise.
Certes, s’engager dans un processus de coaching en développement intégral en entreprise demande du temps, du courage et de l’humilité. Mais plus la personne a un poste à impact dans l’entreprise, plus son propre développement sera un apport de valeur significatif dans l’organisation.
Par Thomas Gibot, coach en développement intégral
Originalement publié dans le Magazine Coaching num. 14, Octobre 2022
Photo de Vitaly Gariev sur Unsplash
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