Il y a quelques années, le livre Reinventing Organizations, de Frédéric Laloux, a beaucoup fait parler de lui dans le monde des organisations et du leadership.
Et pour cause.
Laloux y propose une idée à la fois simple et vertigineuse : au fil de l’histoire, nos façons de nous organiser ont évolué en même temps que notre façon de voir le monde. Pour illustrer ces différentes visions, il utilise des couleurs, inspirées notamment des travaux de Ken Wilber et de différentes approches du développement humain.
Sans entrer dans toute la théorie, on peut en retenir quelques grandes étapes. Certaines organisations reposent principalement sur l’autorité et le pouvoir, d’autres sur les règles, la stabilité et la hiérarchie. Les organisations modernes ont ensuite développé une formidable capacité à poursuivre des objectifs, à mesurer les résultats, à innover et à performer. Puis sont apparues des organisations qui cherchent davantage à tenir compte des personnes, des valeurs, de la culture et de la participation.
Et Laloux nous invite à imaginer une étape supplémentaire : l’organisation Opale.
L’organisation comme organisme vivant
Pour Laloux, trois caractéristiques distinguent particulièrement les organisations Opale : l’autogouvernance, la plénitude et la raison d’être évolutive. Ces organisations ne sont plus seulement considérées comme des machines qu’il faut conduire vers des objectifs déterminés d’avance. Elles ressemblent davantage à des organismes vivants dont on cherche à écouter ce qui veut émerger.
Les organisations étudiées par Laloux donnent à voir ce que cette façon de travailler peut rendre possible : davantage d’autonomie, des structures plus légères, une plus grande capacité d’adaptation et, surtout, un travail plus vivant et porteur de sens. Buurtzorg, entreprise néerlandaise de soins à domicile devenue l’un de ses exemples emblématiques, s’est ainsi développée autour de centaines d’équipes infirmières largement autogérées. D’autres organisations, dans l’industrie, l’éducation ou les services, expérimentent leurs propres façons de distribuer le pouvoir et de repenser le travail. Nous sommes encore devant des expériences pionnières plutôt que devant une recette universelle.
Qui faut-il devenir pour être capable d’habiter une telle organisation?
Ces nouvelles formes d’organisation posent des défis qui vont bien au-delà des compétences. Elles demandent un déplacement du centre de gravité des leaders et, probablement, de toutes les personnes qui les habitent.
On peut modifier un organigramme, distribuer le pouvoir, créer des équipes autonomes et revoir les processus décisionnels. Mais lorsque ces changements commencent réellement à vivre, avons-nous la maturité émotionnelle et relationnelle nécessaire pour les habiter?
Nous pouvons souhaiter l’autonomie et avoir du mal à lâcher prise, célébrer l’intelligence collective tout en continuant à croire, quelque part en nous, que nous savons mieux. Nous pouvons rêver d’une organisation vivante tout en cherchant encore à prévoir ses mouvements, à contenir l’incertitude, à ramener l’inconnu vers ce que nous connaissons déjà.
C’est ici, je crois, que le développement du leadership change de nature.
Nous avons longtemps cherché à développer des compétences en leadership : mieux communiquer, déléguer, mobiliser, donner du feedback, traverser les conversations difficiles. Tout cela demeure précieux. Mais il arrive un moment où ajouter de nouveaux outils ne suffit plus, parce que ce n’est plus seulement notre façon de faire qui demande à évoluer. C’est notre façon de voir, de comprendre et d’habiter le monde.
Développer notre capacité à demeurer présents lorsque nous ne savons pas, à laisser une idée déranger nos certitudes, à tenir ensemble des perspectives qui semblent s’opposer, à exercer notre pouvoir sans chercher constamment à contrôler ce qui adviendra.
C’est précisément le territoire du coaching en développement intégral.
Il ne s’intéresse pas seulement à ce que fait le leader, mais à celui ou celle qui agit : à sa manière de donner du sens à ce qui lui arrive, aux lunettes à travers lesquelles il regarde le monde, à ce qu’il peut aujourd’hui percevoir, accueillir et intégrer.
Peut-être est-ce là l’un des défis les plus profonds cachés derrière la proposition de Laloux. Nous pouvons rêver d’organisations plus vivantes, plus autonomes, plus humaines et davantage reliées à leur raison d’être. Mais elles ne naîtront pas seulement de nouvelles structures ou de nouvelles compétences.
Pour faire naître des organisations capables d’habiter davantage de complexité, il nous faudra peut-être, nous aussi, devenir plus vastes.
Par Jean-Philippe Bouchard
Crédit photo: Willian Justen de Vasconcellos sur Unsplash
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